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管理中的7大浪费比生产7大浪费更严重

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管理中的7大浪费比生产7大浪费更严重

发布日期:2017-11-30 18:46 来源:http://www.mfwmw.tw 点击:

大家都知道著名的精益生产七大浪费(TIMWOOD),而事实上,如果管理工作不到位,?#19981;?#36896;成极大的浪费!

浪费 1——管理工作

在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面:

等待上级的?#29976;荊?/span>上级?#35805;才?#24037;作下级就坐等,上级不?#29976;?#19979;级?#31570;?#25191;行,上级不询问下级?#31570;?#27719;报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从?#29976;?#27809;有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。

等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是?#27426;?#22320;听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。

等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能?#21462;?#36861;究责?#25105;?#19981;怕,我?#21507;履?#26085;把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。

等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有?#34987;?#24456;不?#22836;常?#35748;为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。

这些等待在工作中是大量存在的,主要是中层管理人?#27604;?#20047;责任心和主动精神,不愿意?#26800;?#36131;任。对于这种浪费,我们认为,根据不同企业的文化氛围,如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用X理论去加强管理,例如对于较重要的工作,可以用5W1H来进行计划分解,然后进行控制、检查和考核。?#23548;?#19978;,XY理论都不能从根本上解决问题,X+Y相辅相成也许更好一些。

浪费2——管理工作无序

没有规矩,不成方圆,这句古语?#24471;?#20102;秩序的重要性。缺乏明确的规章、制?#21462;?#27969;程,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。

职责不清造成的无序:由于制?#21462;?#31649;理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。某个部门某个人,当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响到公司利益时,进行了?#21038;弧?#36825;时就出现了一种怪现象:那么,今后这项工作就由你们来做吧,责任部门反而放任不管了,这也是一种无序。

业务能力低下造成的无序:素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。应该?#26800;?#26576;项工作的部门和人员,因能力不?#27426;?#23548;致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被?#21697;?#20154;为增加了从无序?#25351;?#21040;有序的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化,从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。

有章不循造成的无序:随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有?#26376;桑?#19981;以身作则,?#35805;?#21046;度进行管理考核,造成无章无序的管理,影响员工的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。

业务流程的无序:直线职能制的纵 向部门设置,对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中?#27169;?#32780;较少以工作为中?#27169;?#19981;是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱,工作无法顺利完成,需要反复协调,加大管理成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定,发现一个比较有趣的现象:公司的各项规定很少按照横向业务流程的?#25215;?#26469;编写,大多数是按照纵向部门来编写,两个部门间如何交接则语焉不详,实施时就会造成无序。

这些无序出现的频次多了,就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在这种的无序状态中,如何通过有效的方法,?#21038;?#24207;变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大的效?#30465;?#36825;是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

浪费3——协调不力企业丧失凝聚力

所谓协调,就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合,以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调,就会出现112的协同效应。因此法?#32423;?#25226;协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力,就会造成工作停?#20599;?#26041;面的浪费:

工作进程的协调不力:由两个部门共同?#26800;?#30340;工作出现问题,双方都不主动联系,还需要第三个部门协调,工作进度?#27604;?#20250;受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明?#26041;?#23450;,处于部门间的断层,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,认为应该由对方部门负责,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。

上级?#29976;?#30340;贯彻协调不力:对上级的工作?#29976;?#21450;相关会议布置的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实,形成口号接力,工作在本部门出现停?#20572;?#27809;?#26800;?#21040;有效地贯彻,形成工作盲区。

信息传递的协调不力:信息流转到某个部门出现?#36865;V停?#20351;应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开?#26500;?#20316;。信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没?#26800;?#21040;充分分析、核实和利用,依旧停滞在原始状态之中;信息不准确,造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的?#24433;?#21450;库存的增加。更有甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递,则影响更大。

业务流程的协调不力:绝大多数的管理活动,不是一个部门所能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成一些?#31995;悖?#22914;果不能及?#22791;?#22909;协调,业务流程?#31570;?#33021;顺利运行,会造成后续流程停?#20572;?#24418;成损失,即使想方设法绕过去,也造成效?#24335;?#20302;,还可能达不到预期的效果。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团队意识、协调精神,导致工作效率的低下。

浪费4——生产经营要素闲置

我们把管理工作中的库存浪费称之为闲置。机构重叠,职能重叠……形成人浮于事,使生产经营要素不能得到有效利用,造成了闲置的浪费。

固定资产的闲置:过于乐观地?#20848;?#20102;市场?#38382;坪偷?#20272;了生产潜力,热衷于扩大规模,容易导致固定资产的闲置,厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费,使公司的成本升高,利润降低,竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上,因为他们要把组织做大,创造政绩,因?#24605;?#20351;有可行性分析,也充斥 着乐观的?#20848;疲?#29978;至领导者有意识地夸大预期效果。

职能的闲置或重叠:公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在?#23548;?#24037;作中,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能的闲置,而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门?#26800;?#20102;类似的工作,职责有部分交叉重叠,好像谁都可以负责,其实是谁都不负责。错?#34987;?#30456;?#26399;茫?#21462;得了成绩又相互争功,易导致工作中互相牵制,影响组织效?#30465;?/span>

工作程序复杂化形成的重叠:在某些情况下,对于一些不重要的任务,上级其实只?#26800;?#31614;字的职能,但如果没有上级的签?#21482;?#35748;可,则业务就无法进行,会出现等待和停?#20599;?#28010;费。为什么会出现这种浪费?上级如果担心失去权力,则下级就会事事请示,长久下去,组织就会逐渐僵化,失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效?#30465;?/span>

人员的闲置:人多好办事,都强调本部门工作的重要性,增加人员,三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和,帕金森定律?#22836;?#29983;作用了:为了避免上级人浮于事的批评,就开始制造出额外的工作,例如总务部增加一个文员,为了填满她的工作时间,就会以公司或者部门的名义通知其它部门,请提交××计划、总结和报表,于是就制造出了额外的工作,形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了,而且达?#25605;?/span>细化管理的效果。

信息的闲置:笔者再曾经服务过的一家企业发现,公司内外充斥着大量的信息和原?#38469;?#25454;,本应当从中汲取有用的信息,但管理层未经过汇总、分析等处理,进行放大输出;所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的,需要从根本上进行变革,?#26377;?#24687;的有目的搜集开始,经汇总、分析、存档、再输出的全过程中,?#39029;?#19981;准确、不及时的浪费,并进行根除。

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法,都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施,可?#28304;幽持?#31243;度上减少闲置的浪费。但是,更重要的是思想不能闲置,流水不腐,如果能?#27426;?#22320;用新的管理思想去冲击旧的思维,自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。

浪费5——应付

顾名?#23478;澹?#24212;付就是工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,不?#38750;?#26368;好的结果,从而缺乏?#23548;市?#26524;,是责任心不强的一种表?#20013;问劍?#36825;种浪费在工作中是经常见到的。

应付基础工作:在体系管理中,许多应该日常进行的工作没有认真去做,不重视日常规范管理,缺乏踏实的基础工作,稽核前突击表面工作,以应?#37117;?#26597;,?#23548;市?#26524;?#19978;?#32780;知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可?#22253;?#26469;人摆平,即使出现问题?#19981;?#19982;管理者代表内部交流,末?#20301;?#35758;上只会开出几个?#35805;?#19981;符合项,整改后自然获得通过。应付一下也能过,那么认真干什么。

应?#37117;?#26597;:公司布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章,去应付公司的检查。人们常?#25285;?#24178;没干是态度问题,干得好不好是水平问题,其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付,或者碍于情面不予指出,就会形成空对空。

应付导致前松后紧:在涉及系?#25215;?#21644;流程性工作时,如果前面不认真,则将对后续工作产生较大的影响,例如交货期确认不准确、不及时,就会导致生产制造系统出现额外?#24433;?#31561;多种浪费。

应付造成虎头蛇尾:在工作中没有计划与自查,做?#36718;?#20570;前面,随着时间的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动,让做什么事,只是应?#35835;?#20107;,而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。

应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它?#23548;?#19978;是工作中的失职,这种浪费对组织的损害是隐性的,将 逐步?#36136;?#32452;织的肌体,是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象,决不能麻木不仁,听之任之,而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制,以减少浪费。

浪费6 ——“低效反复发生

低效的含义包括:

工作的低效率或者无效率:相对于管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人?#26800;?#30340;工作,需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。

错误的工作是一?#25351;?#25928;率:没有一次把事情做好就是最大的浪费,应该正确完成的工作被做错,会出?#22336;?#24037;、重做、纠正等浪费,甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作,则损失更大。更可怕的是,这?#25191;?#35823;在?#25345;?#31243;度上是被?#24066;?#30340;,会被以各?#25351;?#26679;的原因、理由来掩盖住,从而反复发生,造成类似的浪费。

我们?#24066;?#30340;是创造性的失误,而不?#24066;?#21453;复发生?#22270;?#30340;错误。

低效率是由什么原因造成的呢?

管理者的低素质:学习能力的不足,危机意识的淡化,造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中,人员的素质肯定?#23614;?#19981;齐,抱怨是没有用的,更不能把责任?#39057;?#26222;通员工的身上,只?#26800;?#32032;质的管理者,而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导,用人所长,?#21496;?#20854;才,有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此,应?#20040;?#20013;高层管理者身上寻?#20197;?#22240;,而不能把责任简单地?#26399;?#32473;下级。

方法不当:人员?#25165;?#19981;得当,会导致低效率,计划?#25165;?#19981;合理,工作难?#22253;?#26399;完成;?#25215;虬才?#26377;问题,会造成主次不分,重点工作无人做……

固步自封的僵化思想:过去的成功经验、过去行之有效的方法,会使某些成功人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌之中,从而不思进取,不继续提高自己,使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环?#24120;?#19981;仅导致了低效率,甚至会拖累整个组织的前进脚步,成为整个组织前进的绊脚石。只有?#27426;?#23398;习新知识,?#37038;?#26032;思想,才有可能解决新问题。

浪费7——管理无可依

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分,即各职能部门在生产、供应、设计、?#20998;省?#36130;务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依行事,来控制成本,减少浪费,否则就会受到?#22836;!?/span>在企业管理中具体指目标、指标、预算、计划,但是,如果本身存在问题,则危害更大。

目标指标不合理:管理是要有可依,但前提是是正确的。如果本身出现了问题,或者我们理解错了,那么结果就?#19978;?#32780;知了。就像解一道数学题,如果已知条件不完全甚至是错误的,即使运算过程再精彩,也推导不出正确的结果。

计划编制无依据:公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠?#21738;?#23376;和想?#27604;?#21435;制定预算?#22270;?#21010;,缺乏可执行性。对于非量化的工作,不进行细化,不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制,两者之间出现脱节和背离,没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉,事态紧急才下发,忽视?#24605;?#26102;性。对于这种计划,如果不进行修改?#20599;?#25972;,甚至?#39057;?#37325;来,将带来极大的危害。

计划执行不严肃:上级没通知我,我不知?#20848;?#21010;的内容,所以无法执行;?#23548;是?#20917;变化过快,使计划无法执行;由于前道?#26041;?#24037;作没有及时完成,致使计划无法完成;公司制订的目标、指标由于执行有困?#35759;?#19981;予落实,按照自?#21512;?#35937;的内容去执行;接到计划后根本不看,计划的内容是什么都不知道,或者简单看一下就扔在 一边,根本谈不到执行。

计划检查不认真:反正计划考核由公司统一进行,日常我?#31570;?#29992;再进行检查了。计划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划漏编了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差?#27426;?#23601;行了,逐项落实多费事啊。

计划考核不到位:由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题,而难以实施考核。即使发现了问题,也不检?#22336;?#30465;,客观地分析存在差异的原因,而是一味强调理由,推卸责任,逃避考核。发现问题后,措施不到位,致使下期的计划中?#32622;?#26377;体现或纠正,导致问题长期存在。都在一个公司工作,低头不见抬头见,何必得罪那个人,轻描淡写来几句,可保下回我没事儿。

投入产出不匹配:目标指标虽然完成了,但是成本是否过高?#23458;?#36164;回报率是多少?已经知道要得不偿失,但因为已经向总公司提交?#24605;?#21010;,而硬着头皮干到底,不愿意承认失败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费。

这些问题在日常管理中是经常存在的,但是?#36136;?#38590;以度量的,它不象出?#22336;?#21697;那样直观,因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视,甚至被视之为理所?#27604;唬?#38590;以形成消除浪费的动力。

管理工作中的七种浪费,要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重得多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,?#27426;?#31649;理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对困难?#27426;?#19988;大家司空见惯,即使上级要求,也是紧一阵后松一阵,容易形成反复,而如果不能对管理工作中的浪费形成共识,活动是很难?#20013;?#26377;效地长期开展的。因此,我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管理浪费做起,向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。

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